Díky nám si ve firmě zorganizovali workshop sami

A to za dost vražedných podmínek

Jak udělat workshop bez zkušeného facilitátora? Těžko, řekl by škarohlíd. Odvést dobrý workshop je fuška. Potřebujete kromě teorie i hromadu zkušeností, protože skoro vždy přichází nové výzvy. Facilitátor je důležitý. Můžete si ale poradit i bez něj. Klíčová je perfektní příprava. Ukážeme vám, jak jsme na to šli onehdá v nejmenované firmě.

Workshopů dělám za rok v průměru sto. Takže dva každý týden. Někdy si říkám, jestli se ti lidi vůbec dokážou shodnout. Kde je nejčastěji zakopán pes?

• Něčí ego,
• nedostatek informací,
• nedostatek empatie,
• chybí externí facilitátor, který by to uměl za pomoci vnější autority a často i vysoké hodinovky rozseknout.

Dnes to ale chceme bez facilitátora. Jak na to? Ukážu vám, jak jsme na to šli s Markem.

Marek dostal jakožto nový a jediný markeťák ve firmě za úkol rozseknout táhnoucí se změnu názvu firmy. Bavíme se o středně velké firmě, která má dost placatou strukturu, a tak spousta lidí kafrá prakticky do všeho. Předchozí název vybrala firmy demokraticky. Všichni zaměstnanci dělali selekci tak dlouho, dokud nezbylo poslední jméno. Selhali – firma název nepřijala. Nový výběr se uskuteční na workshopu, který zorganizuje Marek. A za mnou přišel, abychom vymysleli krizové scénáře.

Přezula jsem se do bot výzkumníka a začala rozebírat s Markem celou situaci od podlahy.

Zjistěte maximum informací

Selský rozum velí nejdřív se ptát a pak až vymýšlet. Udělejte to tak.

1. Vyptejte si kontext. Ten je naprosto klíčový, abyste situaci uchopili za správný konec.
2. Podívejte se na věc očima zúčastněných.
3. Vytipujte potížisty a anděly. (Andělé jsou pro vaši věc nakoupeni. Potížisté ji zarputile odmítají. Klidně jim vymyslete méně hanlivé jméno.)
4. Promyslete, jak s nimi jednat. Ať maximalizujete pravděpodobnost, že se všichni zúčastnění domluví.

Máme prakticky (sebe)vražedné podmínky

Mantinely workshopu jsou jasné:

• 45 minut
• online
• pro 7 lidí
• a 17 nápadů.

45 minut mínus 15 minut na technické problémy a pozdní připojení rovná se – pokud dobře počítám – 30 minut na to, aby Marek na základě posbíraných informací došel s týmem k definitivnímu názvu společnosti, se kterým budou všichni spokojení. Navěky. Marek je kabrňák, že si po mém výpočtu nešel do krámu pro lano.

Rizikovou situaci ovládnete skvělou přípravou

• Posbírali jsme si předem všechny dostupné informace a nápady. Víme, které tým hodnotí pozitivně. Tím jsme ušetřili moře času, tyto informace bychom v daném čase nestihli vůbec probrat. Workshop už se musel zaměřovat pouze na hledání shody. Máme teď celkem 17 možností – takže furt kotel.
• Připravte si fakt dobré zarámování. Co nás čeká, jaká vidíte rizika, preventivní kroky a co se stane, když to zvládnete dobře. A taky co se stane, když to dopadne špatně, a jaké kroky budou následovat. Tohle všechno účastníkům velmi působivě sdělte na začátku workshopu.
• Nastavte pravidla. Vyžádejte si svolení kdykoliv kohokoliv přerušit v zájmu extra produktivní diskuze a dosažení kýženého cíle.
• Vytvořte pocit, že jste tým. Vytvořte několik malých týmů a dejte jim velmi omezený čas v řádu minut. Nechte je dohodnout se na řešení. Výhodou pro vás je, že pak neřešíte sedm názorů, ale jen dva. A to už je úplně jiná hra, která je v daném kontextu hratelná.

Jak dosáhnete shody?

• Nenechte účastníky dojít do situace, kdy si týmy už zarputile prosazují svůj výběr. Mluvte o preferovaných variantách, ne o „vítězných“, nebo dokonce „nejlepších“. Lidé si ke svému miláčkovi nevytvoří tak blízký vztah.
• Vyměňte týmům preferované varianty a dejte jim omezený čas na to, aby zhodnotily, co je na nich „objektivně“ dobré a co zas ne až tak dobré. Postavte účastníky do situace, kdy mají obhajovat postoje druhého názorového tábora. Tím nastartujete empatii a hlubší porozumění. Tuto metodu vám silně doporučuji.
• Pak teprve nechte týmy vybrat top variantu.
• Dejte prostor diskuzi.
• Důsledně diskuzi moderujte a nenechte ji rozjet v nepodstatné detaily. Vy jste tu šéf. Dejte pozor, ať vám jeden či dva členové nepřekřičí celou skupinu.

Co když pořád není shoda

Připomeňte objektivní parametry výběru. A jak je jednotlivé názvy naplňují. Cílem je najít shodu u obou táborů. Zjistěte, co by se muselo stát, aby se domluvili. Pak uvidíte, co je na jejich návrhu to podstatné. A můžete začít otevřený dialog k hledání řešení. Tak najdete klíč k vítězné variantě.

Vše shrňte a vysvětlete další kroky

Na konci se ujistěte – a vyžádejte si souhlas! –, že jsou všichni přítomní s názvem v pohodě. To, že nevykřikují nesouhlas, není dost. Může se totiž lehce stát, že se jim dané věci ex post rozleží v hlavě a budou se domáhat další diskuze. Po skončení Marek ještě pošle e-mail, kde vysvětlí a odůvodní vybranou variantu.

Jak na zapeklité workshopy

S těmihle kroky si vystačíte ve většině případů. Když ke shodě přesto nedojde, Marek si posbírá zpětnou vazbu od účastníků. Odstraní potíže na základě zpětné vazby a zorganizuje ještě jeden workshop ve stejné sestavě. Nebo se zpětnou vazbou půjde za šéfem a uspořádá s ním oznamovací mítink, na kterém CEO managementu odůvodní, proč se rozhodl pro určitou variantu. A dá prostor pro zpětnou vazbu. Druhá varianta by ale byla v našem případě prakticky nehratelná, protože by silně demotivovala tým k další kooperaci s marketingem.

Usnadněte si práci

Někdy jsou podmínky jasně dané. Když to ale jde, upravte je ve svůj prospěch.

• Udělejte setkání prezenčně.
• Dejte si na něj 3 hodiny.
• Vyhrajte si se zarámováním. Připomeňte kontext a jak se projekt vyvíjel v čase. Lidé to buď neví nebo si to pamatují jinak.

A jak to dopadlo v našem případě s Markem? Firma se i v těchto vražedných podmínkách skutečně dokázala domluvit. Když tento článek dopisuji, už je to skoro měsíc ode dne, kdy padlo rozhodnutí. A hlavně – to rozhodnutí přežilo, aniž by bylo opětovně rozrýpáno.

Zvažujete pustit se do něčeho nového? Ozvěte se mi, úvodní hovor je zdarma.