V prvním díle jsem psala o tom, proč jsme v Akademii udržitelnosti nezačínali novými nápady na vydělávání peněz. Nejdřív jsme potřebovali porozumět tomu, jak organizace fungují a jakou hodnotu vytvářejí.
Ve druhém díle jsem se věnovala přechodové fázi, která nám ukázala, že ani dobrý nápad a odborně schopní lidé ještě neznamenají, že má organizace podmínky pro změnu.
Teď se dostáváme k tomu, co následovalo: k vývoji konkrétních záměrů a jejich ověřování v praxi.
Akademie udržitelnosti byl půlroční program pro pět neziskových organizací, které chtěly rozvíjet příjmy z vlastních služeb nebo produktů. Po auditu a případné přechodové fázi následovala zhruba čtyřměsíční vývojová fáze. Organizace v ní pracovaly na konkrétních záměrech, hledaly jejich podobu a ověřovaly je s lidmi, pro které byly určené.
A právě tady se ukázalo, že cesta od nápadu k něčemu skutečně užitečnému nebývá přímočará.
Ve zkratce
- Ve vývojové fázi organizace zhruba čtyři měsíce ověřovaly své záměry s lidmi, pro které byly určené.
- Jedna organizace zjistila, že původní služba nemá dost hodnoty, změnila směr a otestovala nový koncept.
- Princip dvou rychlostí: pracovat na konkrétním kroku a o širším směřování rozhodovat až s větší znalostí.
Co když lidé váš nápad vlastně nepotřebují?
příběh z pilotu
Jedna z organizací vstupovala do programu s představou nové služby postavené na spolupráci s externími partnery ze zdravotnictví. Odborné zkušenosti měla, téma znala a dokázala si představit, jak by služba mohla fungovat.
Pak ale přišlo ověřování s lidmi, kterým měla být určená.
Ukázalo se, že původně zamýšlená služba sama o sobě nepřináší klientům dostatečnou hodnotu. Organizace proto svůj původní záměr opustila a začala hledat jinou cestu, která vycházela z její odbornosti. Nový koncept se jí podařilo otestovat s uživateli.
Pro mě je na tomhle příběhu zajímavé právě to, že úspěchem nebylo potvrdit původní nápad. Úspěchem bylo zjistit něco, co umožnilo jít jiným směrem.
Kdyby organizace rovnou investovala čas a peníze do rozvoje původní služby, mohla by dojít mnohem dál, než by zjistila, že o ni není dostatečný zájem.
Nejdřív udělat něco malého
Ve vývojové fázi jsme se snažili držet ještě jednoho principu: nemusíme hned vymyslet celý budoucí byznysový model. Můžeme začít menším krokem, který nám pomůže něco zjistit.
Někdy je lákavé rozpracovat několik směrů najednou, promyslet celé portfolio služeb nebo rovnou navrhnout komplexní produkt. Jenže každý další rozpracovaný směr stojí čas a energii, které pak mohou chybět na ověření toho nejdůležitějšího.
jeden směr místo několika
Jedna z organizací například vstupovala do vývojové fáze s ambicí rozvíjet několik oblastí současně. Postupně se ukázalo, že na to její kapacita nestačí. Nakonec se soustředila na jediný směr, který měl největší potenciál, a připravila jej k testování.
V metodice jsme si pro tento přístup osvojili princip dvou rychlostí:
- Konkrétní krok Pracovat na kroku, na kterém už je shoda.
- Širší směřování Současně přemýšlet o tom, kam by se aktivita mohla rozvíjet dál.
O širším směřování ale rozhodovat až s větší znalostí toho, co se skutečně děje, ne jen podle původního plánu.
Co se během pilotu podařilo
Do vývojové fáze postoupily čtyři organizace:
- 2 otestovaly Svůj produkt nebo službu během programu reálně otestovaly s uživateli.
- 2 připravily Na konci programu měly připravenou minimální verzi produktu či služby k následnému testování.
Ne všechny záměry tedy došly ve stejném čase stejně daleko. A právě to je důležité nezamlčet: vývoj nové aktivity se nedá naplánovat tak, aby všechny organizace na konci měly hotový a ověřený produkt. Každá začínala jinde a řešila jinou situaci.
Pro nás bylo důležité, aby organizace nezůstaly jen u přemýšlení o tom, co by jednou mohly nabídnout. Aby se postupně dostaly k něčemu konkrétnímu, co mohou ukázat lidem, získat jejich reakce a podle nich se rozhodovat dál.
Co si z toho odnáším
Čím déle na podobných projektech pracuji, tím víc mě zajímá, co lidem umožní přijít na věci, které by sami v běžném provozu možná neviděli.
Naším úkolem v Akademii nebylo rozhodnout za organizace, který nápad je správný. Bylo jím vytvořit podmínky, přinést nové pohledy a provést je procesem, ve kterém mohly vlastní předpoklady ověřovat. Konkrétní poznání, rozhodnutí i další kroky pak patřily jim.
A někdy z toho nevzejde potvrzení původní představy. Vzejde z toho něco lepšího: důvod ji změnit.
Právě tehdy pro mě vývojová fáze splnila svůj účel.
chcete jít víc do hloubky?
Další poznatky z pilotního ročníku shrnuje také krátká metodika Akademie udržitelnosti.
V závěrečném díle se dívám na celý pilot: co se za půl roku podařilo, co si organizace odnášejí a co jsme se naučili. Číst závěrečný díl
