V minulém článku jsem psala o tom, proč jsme v Akademii udržitelnosti nezačínali hledáním nových nápadů na vydělávání peněz. Nejdřív jsme potřebovali společně s organizacemi prozkoumat, jak fungují, jakou hodnotu vytvářejí a kde se skrývají příležitosti i překážky jejich dalšího rozvoje.
První díl: Proč jsme v Akademii udržitelnosti nezačínali novými nápady na vydělávání peněz
Jenže porozumět vlastnímu fungování a dokázat ho změnit jsou dvě různé věci. To se ukázalo, když jsme se posunuli dál.
Akademie udržitelnosti byl půlroční pilot pro neziskové organizace, které chtěly rozvíjet příjmy z vlastních služeb nebo produktů. Měl tři fáze:
- Audit Zkoumali jsme připravenost organizace a její příležitosti.
- Přechodová fáze Vytvářeli jsme podmínky pro změnu.
- Vývojová fáze Organizace pracovaly na konkrétním záměru, který postupně ověřovaly s uživateli.
Ve zkratce
- Ani dobře připravené organizace nepostupovaly ve vývoji snadno: vedle provozu chyběl prostor a jasné rozhodování.
- Přechodová fáze pomáhá vytvořit podmínky pro změnu, i když organizace vypadá připraveně.
- Dvě ze čtyř organizací otestovaly produkt s uživateli a obě prošly přechodovou fází. Proto ji doporučujeme jako standardní krok.
Když dobrá připravenost nestačí
Podle výsledků auditu jsme rozhodovali, jak bude každá organizace pokračovat. Některé mohly přejít rovnou do vývoje, jiné potřebovaly nejdřív projít přechodovou fází.
Čekali bychom, že organizace, které v auditu vyšly jako nejlépe připravené, budou ve vývoji postupovat nejsnáze. Jenže právě u některých z nich se práce začala zadrhávat.
Jakmile bylo potřeba vybrat konkrétní směr, rozdělit úkoly a začít nový záměr skutečně rozvíjet, ukázalo se, že vedle běžného provozu není jednoduché najít prostor pro něco nového. Některá rozhodnutí čekala na vedení, které už tak řešilo spoustu dalších věcí. Jinde nebylo úplně jasné, kdo má o čem rozhodovat.
Nešlo nutně o nedostatek odbornosti nebo dobrých nápadů. Spíš se ukazovalo, že schopnost rozpoznat příležitost ještě neznamená, že má organizace vytvořené podmínky pro její využití.
A tohle jsme při auditu nedokázali vždycky dostatečně zachytit.
K čemu je přechodová fáze
Přechodovou fázi jsme původně vnímali především jako krok pro organizace, u kterých audit odhalil překážky. Během pilotu se ale ukázalo, že prostor pro přípravu může být důležitý i pro ty, které na první pohled vypadají připraveně.
Nešlo o to předat organizacím seznam věcí, které mají napravit. Společně jsme se potřebovali podívat na to, jak se v nich práce skutečně odehrává, co brání posunu a co by mohlo situaci změnit.
co v provozu chybí
Někdy stačí vytvořit prostor, který v běžném provozu chybí:
- zastavit se,
- pojmenovat, co se děje,
- podívat se na situaci z jiného úhlu,
- propojit jednotlivé věci, které dosud možná stály odděleně.
Naším úkolem bylo takový prostor připravit a přinést do něj otázky a perspektivy, které organizacím pomohly lépe se vyznat ve vlastním fungování. Co z toho vyplyne a co s tím udělají, už bylo na nich.
Co jsme si z pilotu odnesli
výsledek vývojové fáze
2 ze 4
Ze čtyř organizací, které postoupily do vývojové fáze, dvě během programu svůj produkt nebo službu otestovaly s uživateli. Obě prošly přechodovou fází. Zbylé dvě měly na konci programu záměr připravený k testování, které mělo následovat později.
Neznamená to, že přechodová fáze sama o sobě rozhodla o výsledku. Organizace měly různé výchozí podmínky a pracovaly na různých záměrech. Přesto nás tahle zkušenost přiměla přehodnotit, jak důležitou roli přípravě na změnu přisuzujeme.
V metodice pro další běhy proto doporučujeme zařadit přechodovou fázi jako standardní krok pro všechny organizace, které pokračují do vývoje. Její délka a intenzita se přitom mají přizpůsobit tomu, co konkrétní organizace potřebuje.
Pro mě je to jedno z důležitých poučení z pilotu: nestačí společně objevit příležitost. Potřebujeme také vytvořit podmínky, ve kterých se jí organizace může věnovat, učit se z vlastních kroků a postupně ji rozvíjet.
Ne proto, aby se naučila dělat věci podle externího návodu. Ale aby lépe rozuměla sama sobě a dokázala se rozhodovat i ve chvíli, kdy už u toho nebudeme.
V dalším díle se dívám na to, co se dělo ve vývojové fázi, když organizace začaly své záměry ověřovat s lidmi, pro které byly určené. Číst třetí díl
