Co nám půl roku v Akademii udržitelnosti ukázalo

Pět neziskových organizací. Půl roku společné práce. Pět různých výchozích situací a představ o tom, jak by mohly získávat příjmy vedle grantů.

Tak skončil první pilotní běh Akademie udržitelnosti, který jsme připravovali a realizovali s Kompetenčním centrem pro sociální inovace MPSV.

V předchozích třech článcích jsem popisovala, co se dělo v jednotlivých fázích programu: proč jsme začínali auditem, co nám ukázala přechodová fáze a jak organizace pracovaly na vývoji svých záměrů.

Teď se chci podívat na celek. Co se za těch šest měsíců skutečně podařilo? Co si organizace odnášejí? A co jsme se naučili my?

Ne všechny organizace došly na stejné místo

• 4 z 5 organizací pokračovaly po auditu do vývojové fáze
• 4 návrhy MVP minimální verze produktu nebo služby
• 2 testy s reálnými uživateli během programu

Čtyři z pěti organizací pokračovaly po auditu do vývojové fáze. Páté audit ukázal, že by pro ni v danou chvíli další rozvojová fáze znamenala spíš zátěž než přínos. Spolupráce proto skončila už po auditu, který jí přesto přinesl konkrétní poznatky pro další fungování.

Všechny čtyři organizace, které pokračovaly, došly k návrhu minimální verze produktu nebo služby — takzvaného MVP. Dvě z nich ji během programu otestovaly s reálnými uživateli. Zbylé dvě měly MVP připravené k testování a současně pracovaly na dalších dílčích změnách.

U některých se například změnily ceny stávajících služeb. Jedna organizace zvýšila ceny terapeutických služeb o 50 %, aniž by zaznamenala pokles poptávky. Jinde se podařilo zpřesnit strategii, zúžit příliš široké portfolio nápadů nebo pojmenovat, kam se zbytečně ztrácí kapacita.

Neznamená to, že už dnes můžeme říct, kolik nových příjmů Akademie organizacím přinese. Na to je příliš brzy. Máme ale konkrétní posuny, na kterých mohou dál stavět.

Co jsme se naučili

1. Někdy je největším výsledkem změna pohledu na vlastní organizaci

Do Akademie organizace nevstupovaly bez zkušeností nebo nápadů. Měly odborné know-how, zavedené služby a dlouholetou praxi. Přesto často chyběl prostor podívat se na vlastní fungování v širších souvislostech.

Během programu některé zjistily, že neumějí dost přesně vyčíslit náklady a výnosy svých aktivit. Jiné si uvědomily, že jejich nabídka je příliš široká vzhledem k dostupné kapacitě, nebo že potřebují jasněji rozdělit rozhodovací pravomoci.

Tohle jsou změny, které se těžko vyjadřují počtem nových produktů nebo korun. Přitom mohou ovlivnit spoustu dalších rozhodnutí.

2. Nestačí mít příležitost. Organizace musí mít také prostor ji využít

Audit dokázal dobře zachytit odbornost a tržní příležitosti. Hůř se ale předvídalo, jak organizace zvládne novou aktivitu vedle běžného provozu.

Proto chceme v dalších bězích věnovat přípravě na změnu větší pozornost. Nejde jen o to najít dobrý nápad. Potřebujeme také vytvořit podmínky, ve kterých se mu lidé mohou skutečně věnovat.

3. Změnu nemůže za organizaci udělat externí tým

Tohle pro mě není jen závěr Akademie, ale důležitý princip celé naší práce.

Naším úkolem nebylo přinést organizacím hotové odpovědi a čekat, že je zavedou. Vytvářeli jsme prostor, ve kterém se mohly zastavit, podívat se na vlastní fungování z jiného úhlu, pojmenovat souvislosti a rozhodnout se, co chtějí změnit.

Někdy jsme přinesli perspektivu, kterou organizace dosud neviděla. Jindy jsme pomohli roztřídit velké množství nápadů nebo zúžit pozornost na jeden konkrétní směr. Ale rozhodnutí a odpovědnost za další kroky zůstávaly na lidech v organizaci.

V evaluaci se opakovaně objevovalo, jak cenné bylo získat vnější pohled a konečně se věnovat tématům, na která v běžném provozu nezbývá čas. Zároveň organizace vnímaly, že uskutečnění změn je nakonec na nich.

Právě takový výsledek považuju za důležitý: ne závislost na dalším konzultantovi, ale větší schopnost organizace porozumět vlastní situaci a samostatně se rozhodovat.

4. Dobrý rozvojový program musí umět měnit i sám sebe

Evaluace nám nepotvrdila jen to, co fungovalo. Ukázala i místa, která potřebujeme zlepšit.

U některých částí programu chybělo jasnější předání výstupů, jejich společná interpretace nebo konkrétnější převedení do dalších kroků. Potvrdilo se také, že je důležité předem srozumitelně komunikovat harmonogram, role a možnosti podpory.

Proto chceme do dalších běhů promítnout zkušenosti z pilotu:

• posílit přechodovou fázi,
• lépe strukturovat průběh programu,
• věnovat větší pozornost tomu, aby organizace věděly nejen to, co během spolupráce zjistily, ale také jak s tím dál pracovat.

I tohle patří k výsledku pilotu. Nejen ověřit, že určitý model funguje, ale zjistit, za jakých podmínek může fungovat lépe.

Co si tedy organizace odnášejí?

Ne každá odchází se stejným produktem nebo stejně daleko rozpracovaným záměrem. Některé už své nové služby ověřily s uživateli. Jiné mají připravený první návrh a čeká je testování. Další si zpřesnily strategii, upravily ceny nebo lépe porozuměly tomu, jaké změny potřebují uvnitř organizace.

Společným jmenovatelem není jeden konkrétní výstup. Je jím posun v tom, jak organizace přemýšlejí o své hodnotě, zdrojích, možnostech a cestách k finanční udržitelnosti.

A právě to je pro mě důvod, proč má smysl podobné programy dělat. Ne proto, že každá organizace musí na konci půl roku přijít s novým produktem. Ale proto, že může lépe porozumět vlastní situaci, vyzkoušet nové možnosti a získat zkušenost, ze které bude dál čerpat.

První pilot Akademie udržitelnosti nám ukázal, že takový rozvojový proces má smysl. Zároveň nám dal dost konkrétních poznatků, co v něm změnit a zlepšit.

A to je vlastně docela příznačný konec programu, který měl organizacím pomoci učit se a rozvíjet vlastní schopnosti: i my jsme se museli učit z toho, co se skutečně stalo.